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Pare de eliminar bons candidatos fazendo-lhes as perguntas erradas
Pelo tom de voz do VP de engenharia era possível perceber imediatamente que não estava feliz. Ele praticamente rosnou para mim. Havia acabado de entrevistar um candidato que eu havia encaminhado a uma vaga chamado Anand, e estava me chamando para dizer que havia aprovado.
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Poucos minutos antes, Anand entrou em contato e elogiou muito a entrevista. Ele foi entrevistado quase o dia inteiro por diferentes líderes de toda a organização, incluindo, no final do dia, o VP de Engenharia. Eu ajudei esta empresa a construir uma nova “plataforma” de estratégia e esta foi a razão pela qual eu estava tentando identificar os candidatos certos para trabalharem nela e pensei que Anand fosse o candidato ideal.
Mas o VP e Anand tinham visões totalmente diferentes de sua reunião. Anand disse que fez muito mais perguntas do que normalmente fazia, pedindo informações detalhadas e específicas sobre a estratégia que o ajudaria a entender a complexidade do desafio que a empresa estava enfrentando. Ele sentiu que havia tido conversas engajadas e perspicazes com todos com quem se reuniu. Por outro lado, o VP disse-me que achou as perguntas de Anand “super irritantes”.
Esta não foi a primeira vez que eu ouvia um líder dizer que um candidato perfeitamente qualificado era um “candidato ruim”. Os candidatos muito frequentemente são descartados por não se adequarem a um padrão específico – uma pesquisa encontrou 75% de CVs que não passaram no Applicant Tracking Systems. Quando discuti essa questão posteriormente com o VP, fiquei sabendo que ele acreditava que Anand tinha as habilidades e experiência certas, mas achou as perguntas feitas pelo candidato irritantes. Ele disse: “Ele nos fez toneladas de perguntas que a equipe não tinha as respostas para dar”. Sua avaliação sobre o Anand ser um “candidato não adequado”, na verdade, foi um código para “não quero me sentir desconfortável”.
A inovação não exige conhecimento por muito tempo para aprender coisas novas. Como construir coisas novas se você já não se sente bem em não saber a resposta? O futuro não é criado, é co-criado. Os líderes precisam montar equipes que possam definir as respostas certas e, posteriormente, descobrir novas respostas.
Em vez de ficar irritado com as perguntas de Anand, o VP as deveria ter recebido de braços abertos, e ter feito a Anand outras perguntas. Este é, obviamente, o valor de uma entrevista. Um empregador busca saber a respeito das habilidades e experiências relevantes do candidato. E um bom candidato usa perguntas para saber sobre a função, o chefe e sobre a empresa para avaliar se este é o emprego certo. Eis aqui alguns tipos de perguntas que o VP poderia ter feito — e perguntas que você deveria fazer — caso você não queira descartar candidatos ideais com base nos critérios errados.
Perguntas que revelam capacidades, não apenas experiência. Você está fazendo perguntas que atingem as capacidades da pessoa ou você está buscando confirmar dados de que alguém fez exatamente o que você já definiu? Há alguns anos, um colega perguntou se eu revisaria uma descrição de cargo para um “especialista” em mídia social. O texto já estava rodando no Twitter por talvez um ano neste momento, e quando vi a descrição, comecei a rir. A primeira frase dizia “10 anos de experiência”. Muito frequentemente, usamos métricas inúteis envolvendo um trabalho e visando fazer o que já foi feito. A vantagem de pedir anos de experiência é conseguir alguém que já tenha feito o que precisamos. A desvantagem é que nos arriscamos a limitar o que podemos criar a seguir, fazendo o que já foi feito. Em vez de perguntar, “você já fez x, y ou z?”, você deve perguntar, “qual a sua abordagem fazendo x ou y ou z?” Esta mudança na pergunta faz com que você saiba a capacidade da pessoa em pensar junto contigo.
Infelizmente, nos dias de hoje, estima-se que 77% de todos os empregos (60% nos Estados Unidos e 80% em todo o mundo) exige pouca ou nenhuma criatividade, tomada de decisão ou julgamento independente. No entanto, caso você esteja trabalhando em inovação, você precisa de alguém que pense junto. E, ao enfocar a capacidade acima da experiência, você aumenta as chances de encontrar a pessoa certa.
Perguntas que avaliam se a pessoa pode co-criar em uma equipe. Quando pergunto às equipes com quem trabalhei nos últimos 10 anos por que seu último grande esforço estratégico falhou, elas raramente mencionam que a equipe não se dava bem. Contudo, na verdade, elas dizem que havia hiatos na equipe — funções que não estavam sendo preenchidas — e ninguém conseguia intervir para preenchê-las. O mundo e o trabalho mudam rapidamente, e as equipes não podem se manter em suas funções pré-determinadas. Elas precisam descobrir novos terrenos juntas. Você poderia perguntar aos candidatos, “como você lidaria em uma situação onde ficou claro que existia um hiato na sua equipe?” Os candidatos em entrevistas geralmente são informados para usar o pronome “eu” para dar mais crédito ao trabalho realizado, mas o pronome “nós” é provavelmente um quadro mais realista de como o trabalho é realizado. Posteriormente, saiba como eles se sentiram em relação à situação: tiveram orgulho por detectar o hiato? Ficaram preocupados por ele existir? Isso o ajudará a perceber se você está lidando com um membro da equipe ou um “sabichão”. Você quer encontrar pessoas que possam atuar juntas, preenchendo os hiatos entre as funções pré-definidas para conseguir realizar um trabalho.
Faça perguntas que revelem os tipos de coisas com as quais eles adoram trabalhar. Caso você esteja contratando para o setor de inovação, é preciso perguntar o que esta pessoa está realmente trazendo para o trabalho. Porque, acima de tudo, ideias não são inventadas e surgidas de um vácuo; elas crescem e evoluem conectando elementos que estavam anteriormente separados. Perceber o que as pessoas realmente desejam permite reunir as que não têm as mesmas abordagens, mas que desejam alcançar o mesmo objetivo. É nessa conexão que a inovação acontece. Entretanto, as pessoas precisam estar unidas em torno de um propósito comum e focadas em algo que tenha significado para elas. Pergunte aos candidatos, “o que você achou de significativo neste projeto? O que aquele sucesso em especial significou para você?” As pessoas desejam “casar” seus objetivos com as empresas onde trabalham. E é sua função como líder alinhar esse objetivo de maneira que pessoas aparentemente diferentes possam se unir em um “nós” seguindo na mesma direção.
Muito frequentemente líderes descartam candidatos muito bons porque não entendem como contratar pessoas para solucionar problemas de co-criação. É fácil esquecer que o trabalho de um líder não é saber todas as respostas, mas criar as condições nas quais toda a equipe consiga aprender e inovar.
No final, o VP acabou contratando Anand, e juntos conseguiram atingir os objetivos que definiram.
Nilofer Merchant lançou pessoalmente 100 produtos no valor de US$ 18 bilhões em receita e atuou em Conselhos de empresas de capital aberto e fechado. Hoje, ela dá palestras em Stanford e em todo o mundo, e foi classificada como uma das mais influentes pensadoras em gestão do planeta pela Thinkers50. Seu livro mais recente é The Power of Onlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World.