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RH Não Faz Milagre: A Falta de Comprometimento dos CEOs com Gestão de Performance
Um dos maiores riscos a uma cultura de alta-performance é a falta de comprometimento da CEO [1] com as práticas que servem de alicerce para que uma cultura dessas se desenvolva.
Não nos cansamos de encontrar CEOs que falam, a plenos pulmões:
“Cultura é essencial” e “o maior diferencial competitivo”;
“Aqui na Acme temos uma cultura muito sólida, de alta performance”;
“Gente é a coisa mais importante aqui” ou “gente é o nosso maior ativo”;
“Quero contratar gente da Ambev. Criar uma cultura de meritocracia na minha empresa”;
“Li Built to Last e Good to Great, e já pedi ao nosso RH que implemente várias das idéias dos livros”.
No entanto, quando vamos ver, percebemos que esses mesmos CEOs agem de maneira pouco coerente com seu discurso:
Quando são convidados pelo RH para participarem da remodelagem do processo deavaliação de performance, ou a) confirmam presença e não aparecem ou b) preferem apenas “validar” o modelo, ficando de fora de todas as importantes discussões;
Mandam o RH fazer benchmarking e copiar as práticas das empresas “da moda”;
São os últimos a terminar (quando terminam) as avaliações de desempenho dos seus reportes diretos, ou preenchem-nas de qualquer jeito para cumprirem protocolo;
Não entrevistam a grande maioria das novas contratações por “falta de tempo” (ou seria falta de foco no sucesso da empresa?);
Não gastam seu tempo pessoal catequizando os funcionários (em treinamentos, reuniões all-hands, etc) sobre importância e aplicação prática da cultura da empresa e dos seus processos de gestão de performance;
Não reforçam a cultura da empresa em toda e qualquer oportunidade que têm, como reuniões 1-on-1, reuniões de time, comunicados à empresa, etc;
Delegam a gestão de metas e a resolução de problemas para outras áreas/pessoas;
…e por aí poderíamos seguir por algumas páginas.
Portanto, resolvemos listar algumas das coisas que achamos que são responsabilidade primária da CEO, e que não podem, de jeito nenhum, ser delegadas para outras pessoas/áreas na empresa. O resumo? Nutrir e reforçar a cultura, e tocar a empresa, é responsabilidade da CEO. Vamos lá:
A CEO tem que ser a maior defensora da cultura da empresa. É da boca dela que os colaboradores têm de ouvir sobre os valores e comportamentos esperados na empresa. É ele quem tem que repetir, quase ad nauseam, o que é a cultura da empresa e quais são seus valores;
A CEO tem que ser a melhor gestora de pessoas da empresa. Ela tem que liderar pelo exemplo, pois só assim vai inspirar comportamentos semelhantes no time. Ela tem que “walk the talk” em tudo o que o RH quiser implementar na empresa;
A CEO tem que ter uma adesão aos processos de gestão, sejam eles 1:1s, avaliações de desempenho, check-ins, reuniões de resultado, etc, que seja exemplar;
A CEO tem que participar intensamente da definição de quaisquer temas estratégicos de RH, gente e gestão. Um bom RH trata de práticas de gente e gestão estratégicas, que sustentam a cultura e a performance da empresa como nenhuma outra prática faz.
Faz sentido CEO?
Francisco Homem de Mello
Qulture.Rocks
Francisco Homem de Mello
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